Книги2019: Брайан Трейсі – Делегування & Керування

Підзаголовок: 21 принцип високоефективного менеджменту

У кожної людини, яка прагне професійного та кар’єрного розвитку наступає час, коли коло обов’язків переходить зі спеціалізації в професії до управління людьми. І будучи хорошим фахівцем у своїй справі, не завжди можеш одразу стати хорошим управлінцем. Ця кар’єрна сходинка вимагає розвитку інших навиків, які могли бути абсолютно непотрібними чи незадіяними у професійному зростанні.

Брайан Трейсі  – провідний американський консультант та фахівець у галузі особистісного розвитку, допомагає знайти правильні орієнтири, потрібні відповіді та дає конкретні інструменти, які допомагають вирости до результативного менеджера, що досконало володіє мистецтвом ефективного делегуванян та розподілу обов’язків.

Чому це потрібно? Бо ваш персональний результат вже залежить не лише від власних зусиль, знань та навиків, а від постановки завдання, якості роботи інших людей та їх мотивації. А це зовсім інша історія, ніж власна компетенція та мотивація.

Незважаючи на її кишеньковий формат та невелику кількість сторінок – в ній абсолютно немає води, лише ключові думки. Тому наполегливо рекомендую придбати її та активно перечитувати до тих пір, поки матеріал не ляже у підсвідомість.

Найголовніше з книги (лонгрід, тому короткий зміст (моїх власних) розділів):

  • Міфи, що заважають ефективно делегувати
  • Про управлінську функцію керівника
  • Про результативність менеджера
  • Про взаємодію з підлеглими
  • Про ефективне делегування
  • Про розв’язання проблем
  • Про 4 типи особистості та ефективну взаємодію з ними
  • Про стилі лідерства та їх вплив

Спростовуйте міфи, що заважають ефективно делегувати

  • на делегування бракує часу
  • працівники недостатньо компетентні
  • якщо хочеш, щоб щось зробили добре, зроби це сам
  • якщо ви делегуватимете щось іншим, працівники вважатимуть, що ви не на висоті
  • якщо ви фахівець у своїй справі, повинні робити її самотужки

Про управлінську функцію керівника

  • Успішний менеджмент – це зазвичай наслідок часу, витраченого на роздумування. Ретельно обдумати роботу – що потрібно зробити, коли й на якому рівні – це і є вихідна точка ефективного делегування.
  • Найцінніший інструмент для досягнення успіху –  ваша здатність мислити чіткіше за інших.
  • Найгірше витрачати час – добре робити те, що робити взагалі не потрібно. Бенджамін Треґо.
  • Одне з найкращих запитань, яке можете постійно собі ставити: «Що з того, що лише я можу зробити якісно, справді вплине на результат?»
  • Якщо доцільно – робіть самі. Якщо ні – знайдіть відповідну людину. Проте, делегуйте відповідним людям, які демонструють належні таланти та здібності. Завжди делегуйте роботу тому, хто може виконати її швидко, ефективно й у межах кошторису.
  • Здатність знаходити відповідних працівників, ретельно їх добирати та призначати на головні посади у вашій зоні відповідальності – це те, що повинні зробити лише ви.
  • Завжди будьте готові змінити завдання або передати його за потреби іншому працівникові.
  • Довго тримати некомпетентного працівника на ключовій посаді після того, як стало зрозуміло, що він не справляється зі своєю роботою, – одна з причин невдач у бізнесі.
  • Топ-менеджери – це ті, хто, «допомігши відповідним людям сісти в автобус, а невідповідним – зійти з нього, розсаджують відповідних людей на відповідні місця в автобусі». Джим Коллінз

Про результативність менеджера

  • Одна з головних рис успішних керівників – націленість на результат, натомість одна з головних рис неефективних працівників – зосередженість на процесі роботи.
  • Визначте очікувані результати. Запитайте себе:
    • які результати від нас очікують?
    • що ми маємо зробити?
    • навіщо ми існуємо (компанія)?
    • для яких завдань нас найняли (наш підрозділ, відділ)?
  • Визначте сферу головних результатів та донесіть її вашим керівникам, колегам та підлеглим, щоб ті так само чітко їх розуміли. Сфера головних результатів має 3 характеристики:
    • вона зрозуміла, конкретна та вимірна. Ви точно можете визначити чи досягли результату й наскільки успішно;
    • ви цілком її контролюєте. Якщо ви цього не робите – ніхто цього не зробить. Якщо ви добре контролюєте її, це може стати великим внеском у вашу компанію;
    • це невіддільна частина бізнесу. Головний результат – важливий ресурс для наступної сфери головних результатів або для іншого працівника.
  • Запорука досягнення результатів
    • Складість список головних результатів для своїх підлеглих керуючись запитанням «За що платять моїм підлеглим?»
    • Проінформуйте своїх підлеглих. Визначте для них мету, якої вони прагнутимуть, встановіть стандарт, якого вони намагатимуться досягти. Тільки коли ваша команда матиме чіткі завдання та пріоритети, вона зможе досягти найбільшого успіху й потрібних вам високих результатів.
    • Встановіть стандарти якісної роботи. Стандарти звичайної роботи – це той мінімум, який працівник виконує, не ризикуючи, що його покарають чи звільнять з роботи. Стандарти якісної роботи – працівники прагнуть гарантувати собі робоче місце, розраховуючи на вищу заробітну платню та кар’єрне зростання.
    • Постійно оцінюйте та порівнюйте наявні результати із запланованими по вашому працівнику.
    • Одне з найважливіших правил менеджерської ефективності – що виміряли, те зробили.
    • Оголошуйте результати. Що більше працівники знають про роботу й те, як її оцінюють, то більш творчо й рішуче вони прагнуть поліпшити свої показники.

Про взаємодію з підлеглими

  • Розвивайте ваш найцінніший ресурс – ваших підлеглих
  • 4 етапи розвитку працівників. Будь-яка людина, отримавши нову роботу, розвивається, росте і проходить через 4 стадії:
    1. Пояснення – коли ви даєте працівникові конкретні вказівки що, як і коли потрібно зробити відповідно до стандартів роботи.
    2. Мотивування – ви не даєте вказівок, а мотивуєте та переконуєте працівника самотужки розв’язати завдання, яке чітко пояснили.
    3. Делегування – можливо тільки з компетентними працівниками, які раніше демонстрували здатність виконати таке завдання. Ви узгоджуєте що, коли і за якими стандартами якості роботи потрібно зробити та контактуєте, щоб впевнитись, що все йде за графіком.
    4. Участь – повна свобода дій щодо виконуваної роботи. Ви обговорюєте роботу, яку потрібно зробити, кошторис та терміни, а потім повністю віддаєте цю роботу підлеглому. Застосовується лише з компетентними працівниками, в яких ви цілковито впевнені.
  • Один з основних обов’язків менеджера – навчати підлеглих.
    1. Ніколи завчасно не покладайтесь на знання
    2. Висловлюйтесь чітко та конкретно
    3. Заохочуйте запитання, пропонуйте зворотній зв’язок
  • Найважливіша риса щасливого та ефективного працівника – впевненість в собі. Щоб сформувати у ваших підлеглих впевненість – постійно висловлюйте позитивні сподівання щодо них. Усе, чого ви впевнено чекаєте, стає вашим пророцтвом, яке справджується.
  • 3 риси найкращого керівника:
    1. уважність – «мій бос мене цінує як особистість, а не тільки як підлеглого»
    2. чіткість – вміння чітко формулювати завдання
    3. дати свободу виконувати завдання так, як вони вважають за потрібне.
  • Постійний зворотній зв’язок – головний мотиватор у діловому світі. Якщо його працівники не отримують щодо своєї діяльності, дуже швидко вони стають деморалізовані й навіть можуть втратити інтерес до роботи. Вони можуть зробити висновок, що їхня звична робота, або робота, яку їм делегували, не дуже важлива. Надавайте зворотній зв’язок правильно:
    1. Відгукуйтесь нетрально. Не дратуйтесь, не вказуйте на помилки й не кажіть чогось, що змусить працівника випрадовуватись. Опишіть нейтрально ситуацію.
    2. Будьте як рефері. Повідомляйте результати продажів, продуктивності та ефективності.
    3. Знаходьте можливості хвалити підлеглих.
    4. Кінцева точка постійного зворотнього зв’язку – уміння прикусити язика й дозволити працівникам помилятись і не критикувати їх за помилки чи невдачі, якщо вони роблять щось нове.
    5. Заохочуйте працівників робити все, на що вони здатні. Не так важко бути найкращою, як робити все, на що ти здатна. Слова матері Мері Лу – триразової олімпійської чемпіонки в США по гімнастиці.
  • За будь-якої можливості хваліть своїх працівників за чудову роботу й визнавайте їхні досягення – наодинці, привселюдно, або перед іншими членами команди.
  • 5 мотиваторів для виявлення найкращих рис ваших працівників:
    1. Визнання. Щоразу тепло й приязно усміхайтеся людям, коли їх бачите.
    2. Вдячність. Дякуйте працівникам за будь-яку роботу чи відповідальність.
    3. Захоплення. Знаходьте в інших щось гідне захоплення. Кажіть компліменти працівникам, коли вони роблять щось незвичне.
    4. Схвалення. Часто хваліть та схвалюйте дії підлеглих. Знаходьте приводи, щоб похвалити працівників.
    5. Увага. Уважно слухайте працівників, коли вони хочуть з вами поговорити.
  • Будьте чудовим слухачем. 4 навички слухання
    1. По-перше, слухайте уважно, не перебивайте. Трохи нахиліться вперед і слухайте так, ніби нічого важливішого в житті не чули.
    2. По-друге, зробіть паузу на декілька секунд або трохи довше, перш ніж відповідати. Так ви даєте людині зрозуміти, що її слова важливі для вас і ви їх уважно обмірковуєте.
    3. По-третє, уточнюйте почуте. Ніколи не вважайте, що повністю розумієте співрозмовника.
    4. По-четверте, повторіть почуте. Перефразуйте те, що щойно сказала людина. Дивно, але часто ви почуєте у відповідь «ні, це не те, що я мав на увазі».
  • Щоб визначити наскільки ви чудовий керівник, запитайте себе: «Як довго я можу не бути в офісі?»

Про ефективне делегування

  • Нерозуміння того, чого від тебе чекають – головна причина, чому працівники невмотивовані, погано виконують роботу, стають дратівливі, сердиті й навіть починають хворіти.
  • Мотивацію будь-якої людини визначають п’ять основних чинників:
    1. Чітка мета, завдання та сфери головних результатів.
    2. Чіткі критерії вимірювання.
    3. Успішний досвід – робота завершена на високому рівні.
    4. Визнання з боку керівника та колег.
    5. Винагорода, безпосередньо пов’язана з якісно виконаним завданням.
  • Чітко делегуйте завдання. Коли ваші підлеглі не розуміють або не певні того, чого ви від них чекаєте, вони намагатимуться нічого не робити, щоб не припуститися помилки. Чи всі підлеглі розуміють:
    1. що потрібно зробити?
    2. коли вам потрібен результат?
    3. який рівень якості ви очікуєте?
  • Сім ключів до ефективного делегування
    1. Зіставляйте роботу відповідно до навичок, здібностей та вмотивованістю підлеглого.
    2. Делегуйте поступово, розвиваючи впевненість у новому працівнику.
    3. Делегуйте завдання повністю. 100%-а відповідальність за завдання розвиває впевненість, компетентність і почуття власної гідності.
    4. Делегуйте конкретні результати. Постійно нагадуйте працівникам, навіщо їх найняли в компанію.
    5. Делегуйте завдання, використовуючи участь працівників в його обговоренні. Між обговоренням і зацікавленістю є пряма залежність.
    6. Делегуйте повноваження, зважаючи на відповідальність роботи.
    7. Делегувавши завдання – дайте працівникові спокій
  • Менеджмент за завданням (МЗЗ) – ефективна методика делегування, яку можна застосовувати щодо компетентних працівників, щоб спланувати роботу на тривалий період (місць, три місяці, півроку, або навіть рік). Це не п’ятихвилинна справа, це активний процес між менеджером та підлеглим з достатньою кількістю часу, щоб обговорити й узгодити те, як досягти поставленої мети й утілити визначені кроки.
  • Щоб правильно застосовувати МЗЗ, ваші підлеглі повинні мати повноваження відповідно до їхніх обов’язків – витрачати гроші, приймати рішення, використовувати ресурси, а також вимагати, щоб інші працівники компанії виконували свої завдання.
  • Менеджмент за відхиленням (МЗВ) – чудовий інструмент, щоб заощадити час керівника. Ви просто кажете: «Якщо все йде добре й за планом, не потрібно постійно переді мною звітувати. Час від часу пишіть мені на електронну пошту, інформуючи про перебіг справи, а щодо решти я повністю передаю вам цю роботу» й попросіть звертатись лише якщо виникнуть якість проблеми, затримки або труднощі.
  • Найкращі керівники розвивають у працівників впевненість і професійну компетентність.

Про розв’язання проблем

  • Усе наше життя – нескінченна низка проблем та криз. Здатність розв’язувати щоденні проблеми – найважливіший чинник вашого успіху, розвитку та кар’єрного зростання.
  • Єдиний спосіб розвинути в підлеглих мудрість, коректність суджень і далекоглядність – делегувати їм розв’язання проблем. Замість того, щоб сказати що їм зробити, запитайте: «Як ви думаєте, що нам треба зробити?»
  • Одна з ваших основних функцій як керівника – допомогти працівникам усвідомити, що здатність розв’язувати проблеми – ключ до їхнього майбутнього. Відмовтеся говорити про минуле, або те, що сталося, і шукати винного. Навпаки, – зосередьтеся на майбтуньому й на розв’язанні проблем. Зосередьтеся на тому, що можна зробити негайно, щоб усунути проблему або мінімізувати збиток. Саме цей тип мислення зумовлює високу ефективність як окремого працівника, так і компанії загалом.
  • Процес розв’язання проблеми (вимагайте, щоб підлеглі дотримувались його, перш ніж приходили до вас по допомогу):
    • Усе записуйте. Чітко сформулюйте на письмі сутність проблеми, або рішення, яке потрібно прийняти
    • Визначте причини або джерело проблеми
    • Визначте, як розв’язати проблему – визначте всі можливі способи розв’язання проблеми, або всі альтернативні варіанти дій
    • Прийміть рішення. Виберіть оптимальний розв’язок для цієї ситуації та поясніть свій вибір.
  • Уникайте зворотного делегування. Щоразу коли хтось просить вас зробити якусь частину рообти, ви повертаєте завдання собі.
  • Сфери, в яких найчастіше використовують зворотнє делегування
    • Інформація. «Я не знаю що робити або де знайти інформацію. Можете мені допомогти?». Протидія – поверніть запитання підлеглому – «Ваша робота – шукати інформацію. Ось кілька місць, де ви можете її подивитись, але зробіть це самі.»
    • Розв’язання проблеми. Замість того, щоб ретельно опрацювати проблему і зробити висновки, вони делегують розв’язання проблеми керівникові. Протидія: «Ви відповідаєте за це питання. Чітко визначте проблеми, розробіть кілька варіантів розв’язання, виберіть найоптимальніший з них, а потім, якщо ще потрібно, приходьте до мене»
    • Складне завдання. «Для мене це дуже складно. Я не зовсім розумію, як це зробити. Ніколи раніше такого не робив.». Протидія – наполягайте, щоб підлеглий навчився справлятись з роботою відповідно до ваших вказівок, а не беріть її назад.
    • Міжособистісні проблеми. Працівник хоче, щоб керівник втрутився в міжособистісні проблеми, перетворюючи боса на консультанта або посередника. Протидія:
      • «Якщо у вас є проблеми з цією людиною, візьміть на себе ініціативу й розв’яжіть її самостійно». Не ставайте ні на чий бік і не кажіть слів підтримки одній зі сторін. Зазвичай ви ніколи не знаєте всієї історії, тому стаючи на чийсь бік, втрачаєте авторитет в обох підлеглих.
      • Посадіть за стіл переговорів і скажіть, що треба врегулювати це питання тут і зараз. Зачинити двері і домогтись того, щоб кожен точно сказав те, що він раніше говорив про іншу людину й ситуацію. Завдяки цьому з проблеми негайно зникають провокаційна напівправда й марнослівна риторика.

Про 4 типи особистості та ефективну взаємодію з ними

  • Усі люди різні. До різних людей потрібен різний підхід.

Знімок екрана о 13.54.27

  • 4 типи особистості
    • Директор (Д) – домінант, відкрита особистість, орієнтована на результат. Швидко мислить та приймає рішення. Головна мотивація – Отримаймо результат! Орієнтований на завдання, а не на людей, тому погано взаємодіє з Реляторами (тип С), але добре ладнає з Аналітиками (тип З).
    • Соціалізатор (В) – експресивна особистість, цінує стосунки, орієнтований на людей і відкритий у спілкуванні. Головна мотивація  – На інших подивлюся і себе покажу! Люблять багато говорити про себе, про вас, позитивні та сповнені ентузіазму. Соціалізатори швидко погоджуються й беруть на себе зобов’язання, про які часто забувають або які «нечітко пам’ятають».
    • Релятор (С) – орієнтовані на стосунки, дуже уважні до почуттів і думок інших, однак більш замкнуті й самодостатні, скупі на слова і жести. Повільно приймають рішення. Їх турбує, як інші сприймуть їхні слова або дії. Головна мотивація – Живімо дружно. Досягають успіху в роботі, яка потребує тісної взаємодії з людьми. З ними не варто споспішати, не ставити багато запитань, уважно слухати відповіді. Вони не люблять коли їх підганяють або кваплять з рішеннями.
    • Аналітик (З) – мислителі. Спокійна та самодостатня особистість, зосереджена на завданні. Головна мотивація – Будьмо точні! Вони полюбляють проблеми, про які ні з ким не потрібно сперечатися. Їм комфортно тривалий час працювати на самоті й лише зрідка спілкуватись з людьми. Люблять факти і подробиці. Хочуть бути впевнені, що права на помилку немає. При взаємодії з ними потрібен час, щоб викласти свої ідеї практично та логічно.
  • Ефективні стилі менеджменту в залежності від типу особистості.

Знімок екрана о 11.23.23

Про стилі лідерства та їх вплив

  • Автократичний – традиційний, військовий, диктаторський. Такі керівники висувають багато вимог, негнучкі у спілкуванні, хочуть щоб їм підкорялись і їх поважали. «Або по-моєму, або ніяк». Використовують суворий осуд, критику й чіткі стандарти, щоб змусити підлеглих вчасно і у межах кошторису виконувати те, чого хочуть саме вони. Стоять за спиною своїх працівників, вимагають постійного зворотного зв’язку і точного дотримання процедур. Все зупиняється, коли такого керівника немає на роботі. Його підлеглі зазвичай налякані, та виконують необхідний мінімум, щоб уникнути неприємностей. Ніхто не хоче приймати рішення, боячись припуститись помилки.
  • Демократичний – керівник разом із підлеглими визначає мету й завдання, а також стандарти, за якими оцінюють кожну роботу. Рівень залученості та прихильності працівників високий. Керівник для команди – тренер і ментор. Думку кожного поважають, а робочі доручення за потреби можуть змінюватись. Заохочує працівників до високого рівня відповідальності. Навіть коли керівника немає – роботу виконують дуже якісно. Кожен працівник відчуває особисту відповідальність за загальну продуктивність бізнесу й контролює своїх колег, помітно впливаючи на їхню роботу.
  • Вільний стиль – виникає тоді, коли керівник надає членам команди повну свободу у визначенні завдань та стандартів, робочого часу, форм взаємодії та способів виконання роботи. При ньому уникають структури, заохочують спонтанність. Рівень гармонії в компанії відносно високий, але продуктивність – низька. Коли керівник відсутній – відбувається структурний збій і гору бере анархія.Працівники виконують дуже небагато завдань. Делегування може бути небезпечним, бо підлеглі не набувають відповідальності. Такі керівники почуваються винними, коли говорять іншим, що потрібно робити, нерішуче віддають безпосередні накази й не вимагають конкретної відповідальності.
  • Деякі менеджери можуть поєднувати кілька стилів лідерства, чергуючи їх залежно від вимог робочого середовища.

Кількість сторінок: 128

Оцінка: 5/5

№2019: 3/50

Наступна: Наталья Богатова – Как продвигать ресторан?

Напишіть відгук

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out /  Змінити )

Google photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google. Log Out /  Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out /  Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out /  Змінити )

З’єднання з %s

Powered by WordPress.com.

Up ↑

%d блогерам подобається це: