ПрофКниги 2018: Марті Ньюмеєр – ZAG (2)

Підзаголовок: Найкращий посібник з брендингу

Про ключові 17 кроків розвитку бренду ви можете почитати тут.

Нижче додаткові цікаві думки з цієї чудової книги

  1. Про конкуренцію

Надлишок – справжнє джерело конкуренції. Надлишок на ринку має 5 форм:

  • Надлишок продуктів: забагато продуктів і послуг
  • Надлишок параметрів: забагато параметрів кожного продукту
  • Надлишок реклами: забагато комерційних повідомлень
  • Надлишок повідомлень: забагато елементів у кожному повідомленні
  • Надлишок мас-медіа: забагато конкурентних медіакомпаній

Людський розум протидіє надлишку як уміє – зазвичай блокуючи зайве. Те, що доходить до мозку – найкорисніше або найцікавіше.

Найновіші бар’єри конкуренції – це не інтелектуальна власність, доступ до капіталу та ефективність виробництва, хоча їх значення ще досить вагоме, а – “ментальні мури“, що їх зводять покупці для відсіювання інформації. Уперше в історії – найпотужніші бар’єри контролюють покупці, а не компанії. Маленькі коробочки, що створюються їхнім мозком, визначають межі брендів.

2. Про брендинг

  • Мета брендингу – проста: догоджати клієнтам, щоб БІЛЬШЕ людей купували БІЛЬШЕ товарів протягом ДОВШОГО часу за ВИЩОЮ ціною
  • Рішення покупця зводиться до питання: як мене характеризує купівля цього товару?
  • Сучасні клієнти не хочуть, щоб їм продавали. Вони люблять купувати та роблять це переважно групами.
  • Сучасні покупці потребують брендів, гідних довіри, й аж ніяк не нав’язливості, порожніх обіцянок чи надлишку
  • Пропонуйте нове, а не більше: справа радикальної інакшості – це пошук абсолютно нового ринкового простору, який належить тільки вам і за який ви можете боротися, та забезпечити таким чином прибутки на роки, а не місяці
  • Будьте інакшим. Ні, справді інакшим
  • Якщо хтось ризикнув цим зайнятись, тільки божевільний зважиться робити те саме

3. Про розробку нового бренду

Кращий спосіб оцінити нову пропозицію розробити схему відгуків клієнтів у співвідношенні з моделлю успіху “Вдалий/Інакший”

  • Вдалий містить будь-які аспекти, що їх зазвичай цінують клієнти: якісна робота, висока функціональність, зручність у використанні, швидкість, потужність, стильність тощо
  • Інакший складається з того, що власне зумовлює інакшість пропозиції, що клієнти можуть охарактеризувати такими означеннями: несподіваний, дивний, потворний, свіжий, ненормальний, нестандартний, новаторський

fullsizeoutput_16de.jpeg

4. Про компанії

Автор класифікує компанії на 3 типи, в залежності від їх рівня розвитку, та рівня розвитку конкуренції: камінь, ножниці, папір

  • Компанія-ножниці – це стартап, або малий бізнес, що зазвичай базується на одному бренді. Вона конкурує завдяки вирізанню маленької бізнес-ніші (вільного місця на ринку). Головна її характеристика – фокусування.
  • Компанія-камінь – коли компанія-ножниці стає успішною й починає зростати, вона трансформуєтсья в компанію-камінь – середню компанію, що зазвичай має більше брендів і стає менш сфокусованою. ЇЇ головна характеристика – імпульс. Такі бізнес-гравці прагнуть розчавити компанії-ножниці, якими вони були вчора.
  • Компанія-папір – компанія неосяжних розмірів. У процесі зростання рух компанії-камінь сповільнюється після імпульсу і зрештою вона перетворюється на компанію-папір. Ще більше брендів і ще менше сфокусованості. Виживання можливе лише за рахунок власної мережі та ресурсів того, щоб накривати компанії-камінь
  • Фокусування перемагає розміри; розміри перемагають імпульс, імпульс перемагає фокусування
  • Із часом фокусування (ножниці) переходить в імпульс (камінь), імпульс розширюється та переходить у розміри (папір), розміри розділяються на фокусування (ножниці)… і цикл конкуренції починається спочатку

У циклі конкуренції можна виокремити 3 особливості:

  1. компанії схильні до зростання за годинниковою стрілкою (ножниці – камінь-папір)
  2. компанії схильні конкурувати проти годинникової стрілки (папір накриває камінь, камінь ламає ножниці, ножниці ріжуть папір)
  3. у проміжку між стабільними станами (камінь, ножниці, папір) виникають “нестабільні” стани – періоди, коли зміни не тільки можливі, а й необхідні. В такі періоди, компанії зазвичай потребують репозиціонування

5. Про культуру в компаніях

Ментальні моделі (організаційні правила, які визначають культуру компанії) бувають двох типів – ті, що полегшують життя, розв’язуючи проблеми, та ті, що ускладнюють життя, призводячи до ступору.

Коли ментальні моделі починають сприйматись як належне, культура втрачає гнучкість.

“Культурне застигання” зумовлює неспроможність компаії до змін – навіть перед очевидними загрозами.

Коли потенціал компанії зосереджений на  її персоналі, зміни для протистояння загрозам даються їй легко. А от коли потенціал базується на процесах та цінностях, відбувається застигання і зміни перетворюються на  велику проблему.

Колективи поступово “сліпнуть” і пропускають можливості, коли витрачають багато часу на “експлуатацію” (прибуток тут і зараз, гальмування трансформацій та відтворення здобутків минулого) й замало на “дослідження” (прибуток потім, пориваючи з минулим)

Компанія може напрочуд легко впровадити зміни, визначивши належне місце для сили впливу:

  1. Що перешкоджає змінам?
  2. Чому це створює проблему?
  3. Що має статись, щоб проблема зникла?

У книзі про компанії/бренди:  головний герой – вигадана мережа винних барів. А також згадуються Crest, Apple, Whole Foods, Proctor & Gamble, Citibank…

Якість тексту: легко, доступно, на прикладах

Кількість сторінок: 191

А перечитати? – в кінці шпаргалка з основними тезами. У мене – книжка з закладками

Оцінка: 5/5

№2018: 9/75

Напишіть відгук

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out /  Змінити )

Google photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google. Log Out /  Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out /  Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out /  Змінити )

З’єднання з %s

Powered by WordPress.com.

Up ↑

%d блогерам подобається це: